Запустили Travel B2B-продукт за 4 месяца

Для кого создан сервис

Продукт рассчитан на малый и средний бизнес — юридические лица (ООО и ИП), которые регулярно отправляют сотрудников в командировки.

Как правило, речь идет о компаниях с небольшими и средними командами: от 3 до 50 человек, выезжающих в поездки. При таком масштабе деловой туризм ещё не вынесен в отдельную функцию, но уже создаёт ощутимую операционную нагрузку.

Основные пользователи решения:

• линейные сотрудники, которые получают возможность регистрироваться самостоятельно и удобную отчетность по деловым поездкам,

• руководители и главные бухгалтеры, которые сокращают затраты на администрирование поездок и контроль расходов.

Почему это важно для бизнеса

Даже 2-3 командировки в месяц превращаются в цепочку ручных процессов: предварительное бюджетирование → подбор билетов → бронирование и оплата → сложности в поездке → сбор чеков → авансовые отчеты, сверки и исправления.

Управление поездками рассредоточено между разными платформами и не встроено в финансовый контур компании.

В результате командировки начинают отнимать больше ресурсов, чем должны, — времени, денег и управленческого внимания.

Проект предлагает бизнесу готовую модель делового туризма, встроенную в их привычный контур. Без внедрения новых систем и сложной адаптации сотрудников.

Руководитель или главный бухгалтер активирует сервис, добавляет корпоративные почты сотрудников — и дальнейшие процессы происходят автоматически: бронирование, контроль и отчетность остаются внутри единой платформы.

Так деловой туризм становится управляемым процессом, даже для компаний без выделенной тревел-функции.

Контекст проекта и основные задачи

Нужно было объединить:

• удобный вход и освоение продукта,

• логику обработки платежей и бронирования,

• банковские требования,

• бухгалтерские сценарии,

• удобный, как и для физлиц, пользовательский интерфейс.

Авиа- и ЖД-билеты, отели и апартаменты, закрывающие документы и возвраты в одном контуре, с возможностью оплаты напрямую с расчетного счета компании.

На практике это означало:

• сложную ИТ-архитектуру,

• интеграции с существующими системами,

• высокие требования к безопасности,

• и типичную для B2B-проектов проблему — стоимость команды.

«Тут важно понимать масштаб. Билеты, отели, такси — это разные “хвосты”, разные поставщики, разные системы. А обработка операций у них единая, монолитный. Наша задача была переиспользовать существующие системы и аккуратно разделить зоны ответственности», — Анастасия Кабищева, руководитель проектного офиса Ekleft.

Ekleft подключился как партнёр Центра экспертизы: от описания и оценки проекта до сбора команды, разработки и запуска в промышленную среду.

Почему без Центра экспертизы проект был бы дороже

Центр экспертизы — это не аутсорс-команда и не классический подбор персонала. Это комбинация инструментов.

Когда стоит задача в сжатый срок создать нечто принципиально новое, а границы не определены, но нужна конкретика действий и гибкость изменения в процессе, проектная команда делится на:

• экспертизу под ключ – ИТ-аутсорсинг,

• ядро исполнителей – заказная разработка,

• будущее продуктовое развитие – ИТ-аутсорсинг с переводом в штат к заказчику и рекрутинг,

• специалистов подключают ровно тогда, когда начинается их этап работ по проектному плану и выводят из проекта, когда потребность заканчивается.

Так команда масштабируется по фактической загрузке. Именно это позволяет бюджетировать и вести проект без потери качества, сроков и увеличения стоимости.

Старт проекта

На старте у заказчика было общее видение продукта, но не было ответов на вопросы:

• что из продуктового исследования критично к реализации,

• где заканчивается B2C-логика и начинается B2B,

• какие роли действительно нужны проекту,

• как в ограниченный срок учесть сквозные бизнес-процессы из продукта в центр обработки обращений или финансы, чтобы решение было цельным.

Первым этапом стала детальная предпроектная аналитика:

• клиентские пути и фич-листы на MVP,

• архитектура и сценарии интеграций,

• расчёт ролей и загрузки по этапам.

«Мы накидывали план найма, сроки, задавали много неудобных вопросов, делали точную оценку — и, что важно, в неё попали. Стоимость проекта анализировалась с учетом степени готовности. Проект был сделан даже быстрее и дешевле. Образовавшуюся дельту бюджета направили на дополнительные работы, необходимые команде клиента в моменте»,— Анастасия Кабищева, руководитель проектного офиса Ekleft.

Именно здесь стало понятно: проект можно реализовать дешевле, чем при классической продуктовой разработке с самостоятельной сборкой команды, если точно рассчитать объем работ и проектные роли.

Быстрый найм и параллельная работа

Сроки были сжаты: старт — летом, запуск — к концу октября.

За три недели была собрана команда:

• Интерфейс на React,

• Серверная часть на Go,

• системные аналитики,

• архитектор,

• тимлид.

Через воронку прошло больше сотни кандидатов.

«Мы привлекали людей из разных источников: рынок, профессиональные сообщества, собственная ATS-система и десятки проверенных экспертов с наших проектов. Подбор работал не только на проект, но и на самого заказчика — часть специалистов усиливала внутренние команды», — Анастасия Кабищева, руководитель проектного офиса Ekleft.

Решения внутри привычной среды: как шла разработка

Проект развивался в нескольких параллельных потоках:

• ядро продукта (сотрудники, командировки, тревел-политики),

• интеграции с авиа, ЖД и отелями,

• служба поддержки для обслуживания обращений клиентов - юридических лиц;

• бухгалтерия, 1С и закрывающие документы,

• регистрация и адаптация,

• оплата корпоративными картами.

Системные аналитики работали как фича-лиды:

каждый отвечал за свою зону — от бизнес-требований до системной реализации.

Чтобы проект не разрастался мы:

• зафиксировали формат документации,

• согласовали процесс утверждения,

• вели всю историю решений в «Confluence».

«У каждого аналитика была своя крупная зона — например, авторизация или закрывающие документы. Он отвечал за всё: от сбора бизнес-требований до системной реализации”, — Анастасия Кабищева, руководитель проектного офиса Ekleft.

Этот подход снизил количество встреч и участников на них, а также уменьшил число пересогласований и доработок.

Результат, который ожидали

Проект предложил бизнесу сценарий без смены привычных инструментов и без обучения сотрудников новым сервисам.

В интерфейсе юридического лица появился раздел «Командировки». Достаточно активировать сервис и добавить корпоративные почты сотрудников. После этого команда получает приглашения, бронирует билеты в рамках корпоративных правил, а система автоматически фиксирует поездки и помогает собрать отчетность.

Никаких разрозненных платформ — деловой туризм становится частью банковской инфраструктуры компании.

Важно:

• сроки не сдвигались,

• объем работ не разрастался,

• бюджет был не просто соблюден, а сокращен по сравнению с альтернативным сценарием самостоятельной реализации.

Сегодня заказчики могут:

• оформлять командировки внутри ДБО,

• пользоваться логикой деловых поездок,

• оплачивать поездки напрямую с расчётного счёта компании.